项目工期管理心得体会范文

别墅群项目工期管理实战经验,下面一起来看看本站小编一起学建筑给大家精心整理的答案，希望对您有帮助

项目工期管理心得体会范文1

本工程总包单位是北京城建北方集团有限公司；其总用地面积55004.56㎡，总建筑面积46825.78㎡，地上建筑面积25026㎡，地下建筑面积21800㎡；其中合院126栋，配套5栋及地下车库2层，就是我们常说的别墅群。

万科弗农小镇项目效果图

工期目标

本工程工期目标：2019年2月22日开工，2020年5月前建成并投入使用，总工期437日历天。

万科弗农小镇项目工程平面图

项目分区思路

该项目管理思路是分为三个大区，每个区使用一家队伍来进行施工。按下图所示，将各分区的流水施工情况分别做出展示。

分区思路图

项目管控难点

1、现场遇到各种问题，每天忙得不行，需不断沟通来解决队伍的问题，沟通成本大。

2、现场变化频繁，无法准确推算工人进场时间，来晚了窝工，来早了工人没活干，留不住人。

3、单体多（126个别墅），队伍多，协调困难，队伍的操作空间更大，加上人员流动不确定性，往往不按照总包的思路进行施工，对后续施工造成影响。

4、劳动力紧缺，尤其是木工短缺，造成施工进度滞后，计划变动频繁，每次都需要重新考虑，无法合理使用手中资源以达到最优的效果。

5、混凝土供应不及时，一天能浇筑的方量有限，优先浇筑哪些别墅来保障后续施工是项目抉择的重点。

6、坡屋面为不上人屋面，无防护，坡度陡峭，施工环境差、工艺复杂、功效低，如何合理安排工期是个问题。

工期管理实战经验

一、项目计划编制

1、原有计划检查

项目原先是用project编制了一份施工进度计划，任务名称、工期开始、完成时间以及相对应的前置任务，都非常齐全。按照过往的经验来看，这样一份计划，其实已经具有一个很高的完成度。然而，实际情况又是怎样的呢？将其导入斑马进度计划软件，使用检查功能。这个检查功能，可以辅助项目管理人员迅速判定计划的完成度以及准确性。首先来看逻辑关系这一项，只有13分（满分是40分），说明计划内的工作存在着大量的断点，很多工作有前置工作没有后置工作或者有后置工作没前置工作。这意味着什么？这意味着关键线路的准确性很难判断，后续产生的影响就是项目能否按照计划完成，也要打个问号。

项目原有计划

2、计划调整

通过明确工作的前置任务或后置任务，补全逻辑关系，其次将工作颗粒度进行了细化，由200多项工作细化到了2000多项。调整后，工期发生很大的改变，细化的过程中暴露了很多问题：发现很多的时间、资源安排不太合理，导致现场可能无法按计划进行下去。项目部提前进行调整，而不是施工至此，出现问题后手忙脚乱的解决问题。其实我们可以在编制阶段发现问题、解决问题，能提前解决的，不要等发生后再解决；能在办公室做的事情，就不到现场做。

用斑马进度调整后的计划，评分由60分升至94分

3、TMP（全面计划管理）

大多数的计划风险和延迟都不是现场的施工管理造成的，而是劳动力、设备机械、图纸不全等等问题造成的，这些问题该怎么解决？

进度制约因素

（1）劳动力资源挂接

尤其劳动力数量短缺，造成对施工进度的影响，以及如何合理的利用手中的资源达到最优的效果？我们就是通过资源挂接，将每一个工作挂接相应的资源，比如该项目的三个分区，每个区域也就是每家队伍，在每个时间段把所需要的资源展示出来。这样呢，就可以合理的安排施工，避免全面铺开后发生窝工情况，造成资源浪费、成本增加。

（2）量化问题

缺多少人？以及对后续影响都可以展示出来。再有就是可以更好协调队伍，首先不同样式别墅对劳动力需求不同，我们按照需求编制计划，过程中，可以进行考虑由少到多，再由多至少，按照这样的一个施工曲线来安排施工。

其实这样编制的计划，对于队伍的管控及协调是很有帮助的，不仅考虑了总包的思路及立场，同样考虑了队伍的难处，更容易落地共赢。项目利用斑马进度计划软件的资源曲线，就可以测算每个区段所需求的劳动力数量，与现场实际人数进行分析对比，确保劳动力资源的管控有据可依。

木工分布资源曲线

（3）技术、商务统一管理

把配套的工作挂接到关键工程控制点上，而在这个节点的理想状态应该是什么样？安全技术交底已经完成，而安全技术交底完成需要方案编制以及审批等等一系列的前置工作。量化内容以工作的形式展示在我们的计划里，这样能够明确各部门的一个工作量，以及其他的进度情况。有助于我们降低沟通成本，明确各部门的职责范围，实现了以进度为主线进行全面的计划管理，更容易实现管控、降低风险。

TPM计划

二、项目进度管控

出现变化后我们如何来调整计划？项目应对变化，每次会生成新的计划，结果会产生很多版本的计划文件，但是实际上项目做这些计划，每次调整只需要20分钟，而且不是随便改的，是有质量保证，那应该怎么做到呢？

计划调整版本

1、统计数据，设置前锋线

进入实际的实施阶段，项目每周进行数据统计，这个频次可以根据项目管理强度要求来确定，比如说有的项目强管控、要求的节点、时间特别严格，那么需要更短周期的数据统计，但是大部分的项目按照生产例会频率即可，也就是每周来进行。通过表格，把数据汇总输入到斑马进度计划软件中，自动生成一条反映现场实际完成情况的前锋线，所有工作的提前滞后一目了然。下一步找到原因，做问题分析。

数据统计

设置前锋线

2、添加批注

比如因6月29日至7月5日期间工期滞后，分析其原因，第一是搅拌站问题，第二是劳动力不足，第三个是大风预警，第四是高温导致的，然后进行批注说明。而7月6号到7月13号期间，因混凝土搅拌站维修检查停工、劳动力不足、天气影响，把这些影响因素都标注上去，形成制度。梳理管理思路，把每一周的情况和上一周的情况进行对比。

添加批注

3、拉直前锋线

有了变化，我们要调整计划指导后续的施工，那么应该怎么进行呢？我们在斑马进度计划软件中，拉直前锋线。拉直之后，关键线路发生了改变，也就意味着持续施工时间最长的一条线路发生了变化，也就是总工期发生了变化。工期滞后了，项目需要想办法解决，如何抢回这段时间？传统的方法就是压缩每个工作工期，投入更多的资源。但是，这种压缩工期方法性价比不高。比如4天的工作压缩成3天，需要投入的资源是非常可观的，而且还伴随着质量、安全风险；还有一种方法，就是采用穿插方法，提前插入后续分部分项（回填、外装），整体压缩工期，当然这种模式对项目的管理能力及协调能力要求很高，但是可行性会更高。另外，需要确定好计划提前协调其它的部门，为什么？因为不是生产部门说了时间要提前就可以提前。需要商务部门招标、物资部提供材料，整体规划，这样才有整个计划落地的可能。

4、期间计划

比如说要制定下周的工作，项目部来进行分析，可自动截取生成周计划，以会议纪要和联系单的形式进行发放确认。对完成或是提前的队伍给予激励（根据程度以现金或是锦旗），对于未完成的队伍进行处罚。处罚依据即每周开生产例会的会议纪要，处罚要有据可依（万达质量条例等），不能随意进行，那样会丧失效力，毕竟不是为了罚款而罚款，只是手段而不是目的。队伍可以选择接受处罚（后期抵消部分签证）或者给出解决的办法，如果后面把限期内抢回来进度，就可以撤销这份罚款单，如果光说不做加重处罚。这样就形成一个管理闭环，从计划编制到执行、检查、反馈修改，形成一个PDCA管控循环，更好的把控项目节奏，让项目更可控。

相关奖惩文件

进度管理心得

1、前锋线管理：使用前锋线统计分析问题，以前队伍总是不服气，觉得总包不客观，单独找我们麻烦，现在所有的情况排在计划里，情况大家都看的到，奖惩都能接受；

2、期间计划：拉直前锋线后截取下周工作，然后找重点，下发十分方便，也不会像以前一样有的时候有遗漏。分包出错了有总包处理解决，总包的容错率很低。出错多了，管理人员威信下降，而且后续处理复杂，要协调多家队伍。现在就好了，大家集思广益一起确认。

3、资源挂接：为项目提供参考，毕竟生产经理也很难了解每个工序所需人工量，尤其像安装、消防等专业，总体来说，产品很有价值。

——万科弗农小镇项目生产经理甄克亮

项目工期管理心得体会范文2

工程概况

本工程总包单位是北京城建北方集团有限公司；其总用地面积55004.56㎡，总建筑面积46825.78㎡，地上建筑面积25026㎡，地下建筑面积21800㎡；其中合院126栋，配套5栋及地下车库2层，就是我们常说的别墅群。

万科弗农小镇项目效果图

万科弗农小镇项目工程平面图

工期目标

本工程工期目标：2019年2月22日开工，2020年5月前建成并投入使用，总工期437日历天。

项目分区思路

该项目管理思路是分为三个大区，每个区使用一家队伍来进行施工。按下图所示，将各分区的流水施工情况分别做出展示。

分区思路图

项目管控难点

1、现场遇到各种问题，每天忙得不行，需不断沟通来解决队伍的问题，沟通成本大。

2、现场变化频繁，无法准确推算工人进场时间，来晚了窝工，来早了工人没活干，留不住人。

3、单体多（126个别墅），队伍多，协调困难，队伍的操作空间更大，加上人员流动不确定性，往往不按照总包的思路进行施工，对后续施工造成影响。

4、劳动力紧缺，尤其是木工短缺，造成施工进度滞后，计划变动频繁，每次都需要重新考虑，无法合理使用手中资源以达到最优的效果。

5、混凝土供应不及时，一天能浇筑的方量有限，优先浇筑哪些别墅来保障后续施工是项目抉择的重点。

6、坡屋面为不上人屋面，无防护，坡度陡峭，施工环境差、工艺复杂、功效低，如何合理安排工期是个问题。

运用斑马进度进行计划管理

一、项目计划编制

1、原有计划检查

项目原先是用project编制了一份施工进度计划，任务名称、工期开始、完成时间以及相对应的前置任务，都非常齐全。按照过往的经验来看，这样一份计划，其实已经具有一个很高的完成度。然而，实际情况又是怎样的呢？将其导入斑马进度计划软件，使用检查功能。这个检查功能，可以辅助项目管理人员迅速判定计划的完成度以及准确性。首先来看逻辑关系这一项，只有13分（满分是40分），说明计划内的工作存在着大量的断点，很多工作有前置工作没有后置工作或者有后置工作没前置工作。这意味着什么？这意味着关键线路的准确性很难判断，后续产生的影响就是项目能否按照计划完成，也要打个问号。

项目原有计划

2、计划调整

通过明确工作的前置任务或后置任务，补全逻辑关系，其次将工作颗粒度进行了细化，由200多项工作细化到了2000多项。调整后，工期发生很大的改变，细化的过程中暴露了很多问题：发现很多的时间、资源安排不太合理，导致现场可能无法按计划进行下去。项目部提前进行调整，而不是施工至此，出现问题后手忙脚乱的解决问题。其实我们可以在编制阶段发现问题、解决问题，能提前解决的，不要等发生后再解决；能在办公室做的事情，就不到现场做。

用斑马进度调整后的计划，评分由60分升至94分

3、TMP（全面计划管理）

大多数的计划风险和延迟都不是现场的施工管理造成的，而是劳动力、设备机械、图纸不全等等问题造成的，这些问题该怎么解决？

进度制约因素

（1）劳动力资源挂接

尤其劳动力数量短缺，造成对施工进度的影响，以及如何合理的利用手中的资源达到最优的效果？我们就是通过资源挂接，将每一个工作挂接相应的资源，比如该项目的三个分区，每个区域也就是每家队伍，在每个时间段把所需要的资源展示出来。这样呢，就可以合理的安排施工，避免全面铺开后发生窝工情况，造成资源浪费、成本增加。

（2）量化问题

缺多少人？以及对后续影响都可以展示出来。再有就是可以更好协调队伍，首先不同样式别墅对劳动力需求不同，我们按照需求编制计划，过程中，可以进行考虑由少到多，再由多至少，按照这样的一个施工曲线来安排施工。

其实这样编制的计划，对于队伍的管控及协调是很有帮助的，不仅考虑了总包的思路及立场，同样考虑了队伍的难处，更容易落地共赢。项目利用斑马进度计划软件的资源曲线，就可以测算每个区段所需求的劳动力数量，与现场实际人数进行分析对比，确保劳动力资源的管控有据可依。

木工分布资源曲线

（3）技术、商务统一管理

把配套的工作挂接到关键工程控制点上，而在这个节点的理想状态应该是什么样？安全技术交底已经完成，而安全技术交底完成需要方案编制以及审批等等一系列的前置工作。量化内容以工作的形式展示在我们的计划里，这样能够明确各部门的一个工作量，以及其他的进度情况。有助于我们降低沟通成本，明确各部门的职责范围，实现了以进度为主线进行全面的计划管理，更容易实现管控、降低风险。

TPM计划

二、项目进度管控

出现变化后我们如何来调整计划？项目应对变化，每次会生成新的计划，结果会产生很多版本的计划文件，但是实际上项目做这些计划，每次调整只需要20分钟，而且不是随便改的，是有质量保证，那应该怎么做到呢？

计划调整版本

1、统计数据，设置前锋线

进入实际的实施阶段，项目每周进行数据统计，这个频次可以根据项目管理强度要求来确定，比如说有的项目强管控、要求的节点、时间特别严格，那么需要更短周期的数据统计，但是大部分的项目按照生产例会频率即可，也就是每周来进行。通过表格，把数据汇总输入到斑马进度计划软件中，自动生成一条反映现场实际完成情况的前锋线，所有工作的提前滞后一目了然。下一步找到原因，做问题分析。

数据统计

设置前锋线

2、添加批注

比如因6月29日至7月5日期间工期滞后，分析其原因，第一是搅拌站问题，第二是劳动力不足，第三个是大风预警，第四是高温导致的，然后进行批注说明。而7月6号到7月13号期间，因混凝土搅拌站维修检查停工、劳动力不足、天气影响，把这些影响因素都标注上去，形成制度。梳理管理思路，把每一周的情况和上一周的情况进行对比。

添加批注

3、拉直前锋线

有了变化，我们要调整计划指导后续的施工，那么应该怎么进行呢？我们在斑马进度计划软件中，拉直前锋线。拉直之后，关键线路发生了改变，也就意味着持续施工时间最长的一条线路发生了变化，也就是总工期发生了变化。工期滞后了，项目需要想办法解决，如何抢回这段时间？传统的方法就是压缩每个工作工期，投入更多的资源。但是，这种压缩工期方法性价比不高。比如4天的工作压缩成3天，需要投入的资源是非常可观的，而且还伴随着质量、安全风险；还有一种方法，就是采用穿插方法，提前插入后续分部分项（回填、外装），整体压缩工期，当然这种模式对项目的管理能力及协调能力要求很高，但是可行性会更高。另外，需要确定好计划提前协调其它的部门，为什么？因为不是生产部门说了时间要提前就可以提前。需要商务部门招标、物资部提供材料，整体规划，这样才有整个计划落地的可能。

4、期间计划

比如说要制定下周的工作，项目部来进行分析，自动截取下周计划，以会议纪要和联系单的形式进行发放确认。对完成或是提前的队伍给予激励（根据程度以现金或是锦旗），对于未完成的队伍进行处罚。处罚依据即每周开生产例会的会议纪要，处罚要有据可依（万达质量条例等），不能随意进行，那样会丧失效力，毕竟不是为了罚款而罚款，只是手段而不是目的。队伍可以选择接受处罚（后期抵消部分签证）或者给出解决的办法，如果后面把限期内抢回来进度，就可以撤销这份罚款单，如果光说不做加重处罚。这样就形成一个管理闭环，从计划编制到执行、检查、反馈修改，形成一个PDCA管控循环，更好的把控项目节奏，让项目更可控。

相关奖惩文件

斑马进度计划使用心得

1、前锋线管理：使用前锋线统计分析问题，以前队伍总是不服气，觉得总包不客观，单独找我们麻烦，现在所有的情况排在计划里，情况大家都看的到，奖惩都能接受；

2、期间计划：拉直前锋线后自动截取下周工作，然后找重点，下发十分方便，也不会像以前一样有的时候有遗漏。分包出错了有总包处理解决，总包的容错率很低。出错多了，管理人员威信下降，而且后续处理复杂，要协调多家队伍。现在就好了，大家集思广益一起确认。

3、资源挂接：虽然存在偏差值的问题，但是项目能有一个参考，毕竟生产经理也很难了解每个工序所需人工量，尤其像安装、消防等专业，总体来说，产品很有价值。

图文来源于网络，仅供参考学习

项目工期管理心得体会范文3

2022年即将过去，一年来作为项目经理的工作完成情况以及在本岗位上的一些体会向公司汇报如下。

一、 2022年的主要工作内容

根据公司任命， 2022年本人作为项目经理， 2022年 1 月至 3 月参建垃圾场进场道路施工， 3 月 26 日至 6月 20 日在XX路道路改造工程施工， 5 月 23 日至 6 月 1 日在三十里铺至XX沥青路面施工， 6 月 2 日至 9 月10 日在XX公园 I 标主园路道路施工， 7 月 4 日至今在XX市XX路道路工程施工。

二、本年度五大工程项目的完成情况

1、垃圾场进场道路年后打板及边沟砌筑全部完成，累计完成产值 288.9 万元，在责任成本内完成任务。

2、xx路道路改造工程按合同工期要求完成全部施工， 累计完成产值 13873773 元，在责任成本内完成任务，工程质量、进度等各方面得到业主的表扬。

3、XX路沥青面层、XX路沥青面层在施工间隙顺利完成，而且还通过及时沟通变更了计价方式，对工程质量和公司利益都得到了保证，累计完成产值 2810747 元。

4、XX公园 I 标主园道路在 1 个月内即完成主体施工，因为承包单位的附属工程进度不一致，造成沥青面层施工延迟两个月才进行，累计完成产值 195.5 万元。

5、自 7 月份进驻XX市XX路道路工程施工现场，积极配合业主征地拆迁，加班加点抢进度，在合同工期内基本完成全部施工任务，累计完成产值 2060 万元，工程质量、进度、安全等各方面都得到业主的表扬。项目部也克服了异地施工环境不熟悉、工程造价低等困难，不仅完成了任务，而且还赢得了市场的认可，更是为公司获取了小部分利润。

全年累计完成直管项目5 个，累计完成产值 4321 万元，协助完成太利路修补沥青料生产， 阜谢路水稳料、沥青料生产，沙河路桥水稳料、沥青料生产，产值 74.5 万元。为公司上缴管理费及税金累计 950 万元，毛利率为 21.6%。

三、为做好项目经理工作，采取的四项管理措施

1、把握项目本质的措施

项目，是为创造独特的产品、服务或结果而进行的暂时性努力。为此，在每个工程项目开始阶段，我重点的工作内容是熟悉招标文件、图纸、现场条件、项目部人员配备情况及与业主商签合同。但是每个工程的特点是不相同的，最主要的就是把握好本项目的特点，在开展工作时才能有主线贯穿始终。

2、项目计划控制

项目计划分为时间计划和成本计划。时间计划就要按照整体工程量找出节点项目，定出节点工期，按日计划去落实，只要坚持做日计划，当日不完成不休息，结果都是能够顺利完成的。成本计划牵涉到工料机的各方面管理，用工方面全部采用完成工程量计价方式，一来可以防治消极怠工，提高生产效率，二来可以适度降低项目部风险，管理程序也相对简单。

3、公司管理规章制度、行业规范标准的执行

作为项目经理，理解执行力对一个团队管理来讲的重要程度。所以，我要求项目部的每一个动作都要严格执行公司的管理制度和行业规范。无论在劳务用工、机械租赁、材料采购等方面，务必在公司制度规定的框架内进行。

4、项目整体控制的应变

项目整体控制的应变是项目经理每天都要考虑的实际问题。做项目要与建委、质监站、设计、监理、勘察、检测站、建委二级管理机构、指挥部、市政工程管理处、定额站、分包单位以及公司工程部、经营部、财务部等方方面面打交道，每一个环节、每一个细节都可能决定项目的成败，所以我每天就是在考虑、平衡、处理各方的要求， 特别是外部能否及时沟通协调， 在公司利益最大化的前提下， 达到满意的效果是最重要的。

四、工程管理的三点体会

1、市政工程项目合同清单的风险责任主体

目前市政工程招投标分为固定总价合同和清单报价两种。采用固定总价合同需要公司经营部对照图纸计算出对应工程量按照定额来进行计价，那么投标的清单工程量是否与现场相符或者有无漏项，就会对公司下达的责任成本和项目部现场成本管理造成较大影响，与公路工程综合单价计价管理模式相比，这种项目会大大增加项目部在现场与业主签认工程量、索赔漏项等相关工作量，对最终责任成本认定也增加了难度，争取到了尚可，争取不到多数又会转化成项目部内容管理风险中，公司不予认定。在目前市政建设的市场环境下，无论采用哪种计价模式，清单管理风险最终都会转嫁到现场项目部层面上来，或者直接在项目经理身上，争取好了对公司及项目部都有利，争取不到，项目经理的压力和如何处理的难度又有多大。

2、工程技术人员工作心态的控制

目前公司工程技术人员的心态把握难度最大， 在新的用人机制刚刚建立， 原有的人事管理体制又在并行，牵涉到现场工程技术人员的业务发展、个人的薪酬待遇以及社会保障等各方面存在的不一致现象，加上小型内部专业分包过多，造成现场工程技术人员都向往项目经理、项目总工岗位或搞个小型分包，而不注重内修素质的培养，不注重专业技术的学习进步，普遍心态浮躁。带来的后果就是技术人员专业技术不过硬或现场把关不严，造成现场反复出现质量问题或者返工，往往这时项目经理也只能根据事态大小生个闷气或者对个人有个处罚，损失无法弥补。

3、项目类别划分的建议

目前公司对市政项目、桥梁项目、公路道路项目仅按合同额划分工程类别对市政项目影响最大，一是市政项目合同额中一般不包含 10%的暂定金额，二是市政项目往往工期较短，综合月产值较高，也就是劳动强度较大、工作时间较长。建议项目类别划分时，考虑月产值因素。

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